¿NUESTRAS MICROEMPRESAS ESTAN EN LA PREHISTORIA MERCADOLÓGICA?

Antes de contestar mi cuestionamiento debo argumentar que observo una debilidad implícita en la capacidad competitiva de las organizaciones empresariales -específicamente de las micros y pequeñas empresas-, que se origina en la presunción de conocer personalmente el tipo de mercado que se atiende y con ello creer que hay un servicio satisfactorio al cliente; peor aún, en desarrollar labores de venta con base en una interacción que fluctúa entre lo empírico y lo rudimentario, ignorando los propósitos de la mercadotecnia.

A finales de año posiblemente conoceremos todos los resultados de una investigación exploratoria en la cual colaboramos analizando únicamente 10 microempresas de servicios de la Ciudad de Huajuapan de León, Oaxaca, que a priori nos permite concluir que ninguna ha considerado evaluar la satisfacción de su cartera de clientes bajo el silogismo que: todo consumidor es libre de comprar donde se sienta satisfecho, si el cliente regresa a comprar entonces se sintió satisfecho. Asimismo, 9 de esas microempresas demuestran que agregar valor al servicio es más una respuesta al descenso de las ventas y a la presión de sus competidores -incluso un acto de buena voluntad- que una estrategia mercadológica. En vez de considerar el reparto a domicilio, un horario de atención más amplio y la diversidad de productos de conveniencia (comparación y especialidad) como características o cualidades del concepto de servicio que deben ser revisadas y depuradas en función de su mercado meta, creen que son formas de valor agregado ocasionales, que enganchan a una diversidad de consumidores pero… no poseen ningún registro, cuenta o dato que demuestre que tales formas les han sido útiles para compensar sus pérdidas o incrementar su cartera de clientes.

Las microempresas exploradas son ejemplos de una organización básica, funcionalmente orientada; aunque su planeación está sujeta al intercambio cuidando la relación entre las ventas y los costos, las actividades dependen de una estructura de mando pequeña, rígida e impositiva, por lo general reducida a una relación directa patrón-empleado, que excepcionalmente se ocupa de evaluar su desempeño y participación en el mercado. Especialmente los patrones suponen que abrir regularmente las puertas del negocio y sonreír ya es una preparación para servir al cliente, asimismo, que todo el mundo es su clientela; tal suposición limita la capacidad competitiva a la cortesía y el trato personal que un patrón o sus empleados puedan prodigar a los clientes de un mercado que no ha sido acotado y mucho menos segmentado, evidenciando que es muy probable que impere en los micronegocios de la región esa ley kotleriana de lento aprendizaje en su incipiente etapa de atmosfera amistosa, siendo así una prehistoria de las estrategias comerciales porque ni a la fase de 1P han llegado.

M. en M. Perseo Rosales Reyes